‘We zijn op zoek naar een trainer die een feedback-training kan geven voor het hele team. Het is al een tijd onrustig in het team dus we willen een leuke teamdag organiseren. En dan willen we ook een training feedback geven.’
Dergelijke vragen komen regelmatig in mijn mailbox.
‘Het gaat niet goed in ons team. De sfeer moet beter. Dus als we nou een leuke dag organiseren en mensen leren beter hoe ze elkaar feedback moeten geven, dan is het probleem daarna vast opgelost…’
Nee dus. Feedback geven werkt heel goed, absoluut. Dus leren hoe je op een functionele manier feedback geeft, is echt prachtig. En toch ga je daarmee het probleem van de slechte sfeer hoogstwaarschijnlijk niet oplossen.
Waarom ik toch ‘ja’ zei op deze feedback-training
Toen ik deze vraag kreeg, gesteld door een HR-manager over een afdeling van een algemeen ziekenhuis, heb ik toch ja gezegd.
Ja, vanwege het feit dat ik wil meedenken over wat er nu nodig is voor dat team en nagaan of ik daarin een rol kan spelen. We hebben online afgesproken en het volgende wordt al snel duidelijk: er zijn heel veel wisselingen in dit team geweest. Een team van ruim 100 medewerkers. Ook in het management hebben er wisselingen plaatsgevonden.
De verbinding tussen de collega’s onderling was compleet weg. Het management is van zeer goede wil, maar heeft het vertrouwen (nog) niet, en er er zijn veel bondjes binnen het team. Iedereen werkt voor zichzelf en heeft het niet echt meer naar zijn zin.
Er heerst een vijandige sfeer en er is al helemaal geen sprake van een aanspreekcultuur. Het idee van een leuke middag en een training feedback geven is dus zo gek nog niet. Want als mensen buiten de werkvloer contact maken en leren hoe ze elkaar kunnen aanspreken, dan is dat een stap in de goede richting.
Hoe gaat een nieuw traject wél het onderlinge vertrouwen herstellen?
In het verleden zijn al trajecten geweest met het team om het vertrouwen te herstellen. Helaas zonder langdurig resultaat. Nu worden er een aantal teamleden betrokken bij het keuzeproces voor een trainingsbureau. Zij kiezen met welke trainers zij aan het werk willen.
Samen met een collega maak ik een plan om dit team vlot te trekken. We mogen een pilot draaien met een aantal teamleden, om na te gaan of zij het idee hebben dat wij werkelijk iets voor hen kunnen betekenen.
De pilot bestaat uit kleine onderdelen van het gehele traject. We nemen ze mee naar hoe de afdeling drie jaar geleden functioneerde, en vragen wat ze nu kwijt zijn van wat er toen nog was. Het team kan binnen 5 minuten al de oorzaak van de onderstroom benoemen. Bovenop alle reorganisaties en dominante managers die dit team heeft gehad, ontdekken ze dat er ook sprake is van onverwerkte rouw. Daar zitten waardevolle handvatten om mee aan de slag te gaan.
De eerste dag van het traject bestaat uit zelfonderzoek voor ieder individueel teamlid. Wie ben jij? Wat breng je mee aan levenservaring, aan wijsheid, aan grote life-events, aan rafels en kleerscheuren?
Na de succesvolle pilot mogen we voor deze afdeling aan de slag met een mooi en intensief traject. Het traject bestaat uit drie stappen. Drie dagen waarop steeds een ander thema centraal staat binnen een kleine subgroep van maximaal 12 personen van het team.
Dag 1: Wie ben jij, als mens en als professional?
Dag 2: Welke dynamieken spelen er onder de waterspiegel in dit team?
Dag 3: Aanleren van nieuwe vaardigheden
Dag 1: Wie ben jij, als mens en als professional?
Het traject dat helpt bij het creëren van vertrouwen begint ALTIJD bij de teamleden zelf. Bij de individuen die dat team vormen. Bij de mensen achter het witte pak.
Daarom bestaat de eerste dag van het traject uit zelfonderzoek voor ieder individueel teamlid. Wie ben jij? Waar kom je vandaan? Wat breng je mee aan levenservaring, aan wijsheid, aan grote life-events, aan rafels en aan kleerscheuren? Hoe ben jij geworden wie jij bent? En wat is daarvan de impact op hoe jij nu als professional en als collega functioneert? Hoe beïnvloed jij dit proces van onveiligheid misschien volkomen onbewust? En wat kan jij doen om dat proces vanuit jezelf positief te beïnvloeden?
Het allerbelangrijkste voor deze eerste dag is commitment. Bereidheid om naar jezelf te kijken. Met altijd als doel het team als geheel veilig maken.
Het allerbelangrijkste voor deze eerste dag is commitment. Bereidheid om naar jezelf te kijken. Met altijd als doel het team als geheel veilig maken. En bij deze dag hoort ook: wat drijft jou? Waar word je blij van? Wat heb je nodig, wat mis je en waardoor wordt het voor jou weer leuk om te werken op deze plek?
Op deze eerste dag wordt daarmee de kloof zichtbaar tussen werkelijkheid en wenselijkheid. We zorgen ervoor dat iedereen weet wat hij of zij bijdraagt aan de situatie zoals die nu is. En we maken een start met inzichtelijk maken wat je zelf kunt doen om de sfeer te verbeteren. Zonder alleen maar op gedrag te focussen, zoeken we naar de oorsprong van de teamleden en naar individuele patronen die doorbroken dienen te worden.
Dag 2: Welke dynamieken spelen er onder de waterspiegel in dit team?
Dag twee staat in het teken van het team als geheel. Wat is dit voor team? Hoe communiceren de teamleden met elkaar? Wat ligt daaraan ten grondslag?
Deze dag kijken we naar alle roze olifanten. Waar wordt niet over gepraat, maar gaat het stiekem de hele dag over? Wat wordt er non-verbaal allemaal gecommuniceerd? Wat verdient aandacht en moet worden ‘aangekeken’?
We werken op deze dag systemisch en kijken daarmee als het ware onder de waterspiegel. Het team en de behoefte van het team staat hier de hele dag centraal.
De tweede dag werken we met organisatieopstellingen en nemen afscheid van niet-functionele onderliggende patronen.
Hoe verhouden de teamleden zich tot het management? En hoe verhoudt de afdeling zich tot andere afdelingen in het ziekenhuis? Wat heeft dit team nodig om weer vertrouwen te hebben en te kunnen groeien en bloeien? Welke overtuigingen spelen er?
We werken met organisatieopstellingen en nemen afscheid van niet-functionele onderliggende patronen. We rouwen om wat was, zodat er werkelijk afscheid van kan worden genomen.
Dag 3: Aanleren van nieuwe vaardigheden
Op dag drie gaan we eindelijk tóch die feedback-training geven.
Want als er een veilige, open sfeer gewenst is, en we hebben daar al 2 dagen hard aan gewerkt, dan is het nu tijd om ook op die manier te gaan communiceren.
Dan houd je die open sfeer in stand en spelen er zich geen dingen meer af onder de waterspiegel. Dingen die iedereen weet, maar die niemand hardop zegt. En als de onderwater-dynamiek is opgehelderd, is het prima om aan de slag te gaan met vaardigheden. Want feedback geven, is iets anders dan je ongenoegen uiten.
Feedback geven, is iets anders dan je ongenoegen uiten. Feedback is altijd gericht op een samenwerking die verbetert.
Feedback geven is altijd gericht op een samenwerking die verbetert. Dus de intentie moet zijn dat de samenwerking straks, nadat je feedback hebt gekregen, beter is dan nu. En dat hetgeen waar ik tegenaanloop bij jou niet meer in de weg staat om goed te kunnen samenwerken.
Feedback is géén cadeautje. Maar een manier om in contact te blijven met elkaar. Daarmee voorkom je dat iedereen voor zichzelf gaat werken en er geen verbinding meer is. En het maakt je kwetsbaar en eerlijk. Er is geen noodzaak om je collega’s te vertellen hoeveel last je hebt van het gedrag van die ander. Want dat kun je dan zelf vertellen tegen die ander. Zodat die ander ervoor kan kiezen om zijn gedrag te veranderen. Of niet. That’s all in the game. Maar dat ontslaat jou niet van de plicht om wel te melden waar je tegenaan loopt. Want alleen dan blijf je eerlijk en ontstaat er niet opnieuw onderstroom.
Heeft een feedback-training dan toch zin?
Hoe dan ook: heeft een feedback-training zin? Ja. Wel degelijk.
Maar echt alleen maar als duidelijk wordt waardoor de sfeer beneden peil is. En er met aandacht en zonder oordeel is gekeken naar alles wat er speelt. Pas dan, als dat helder is, heeft een training op feedback-vaardigheden zin.
En geeft bovenstaande aanpak dan garantie op succes? Nee, die garantie is er niet. Die is er nooit. Uiteindelijk zullen teamleden zélf verder moeten met dat wat is gezien en geleerd. En het management dient hen te begeleiden. Zij vormen als het ware een holding space, waarbinnen het team kan groeien en ontwikkelen.
Een succesgarantie is er niet. Want uiteindelijk zullen teamleden zélf verder moeten met dat wat is gezien en geleerd. En het management dient hen te begeleiden.
Maar er is een uitspraak die hierin wel opgaat: ‘Dat wat eens gezien is, kan nooit meer als ongezien worden beschouwd.’
Dus dat wat allemaal wordt aangeraakt en besproken tijdens deze dagen, komt aan de oppervlakte. En verliest daarmee ook zijn kracht. Alles wat er ‘mag zijn’ hoeft niet verborgen te blijven. En dat zorgt voor transparantie. Ook al is het niet leuk. Dus de kans van slagen, en het weer terug krijgen van vertrouwen in een team, is wel binnen bereik met een grondige aanpak.
En dan zou het zomaar ‘leuk’ kunnen zijn tijdens die trainingsdagen. Wat een bonuswinst! Want ik pleit er zeker voor dat werken leuk moet zijn! Zingevend, aantrekkelijk, plezierig – want daarmee ga je beter voor jezelf én voor anderen zorgen.
